Jeg har alltid vært opptatt av å se etter det beste i mennesker. Hva er de gode på? Hva kan de bidra med? Og hvordan kan vi bruke de ressursene på en god måte?
Det høres kanskje selvfølgelig ut. Likevel tror jeg vi i arbeidslivet noen ganger er litt for raske til å starte i motsatt ende. Vi ser etter begrensningene og risikoen før vi har sett mulighetene.
En erfaring fra tiden min som butikksjef på KIWI Flekkerøy har bekreftet for meg hvor mye vi kan gå glipp av når vi gjør det.
Vi fikk spørsmål om å være pilotbutikk
Da jeg var butikksjef, fikk KIWI Flekkerøy spørsmål om å være pilotbutikk i et samarbeid mellom KIWI og Stiftelsen HELT MED.
Gjennom samarbeidet fikk vi inn en ungdom i arbeidspraksis gjennom videregående skole. Arbeidsinkludering i praksis.
Han jobbet hovedsakelig med varepåfylling.
Det tok ikke lang tid før jeg så at dette var en person jeg ønsket å ha med på laget videre.
Han hadde godt humør, god arbeidsmoral og en veldig fin relasjon til de andre medarbeiderne. Han ble rett og slett en del av laget og bidro til den arbeidskulturen jeg ønsket at vi skulle ha.
Og han gjorde jobben.
Varepåfyllingen mestret han selvstendig. Da tiden på videregående nærmet seg slutten, ønsket jeg derfor å tilby ham fast jobb.
Ikke fordi jeg tenkte at jeg skulle «gi noen en sjanse».
Jeg ønsket å ansette ham fordi jeg så en ressurs jeg ønsket å beholde.
Han jobber fortsatt i KIWI i dag.
Bekymringen er ofte større enn problemet
Jeg tror uvitenhet er en av grunnene til at mange arbeidsgivere fortsatt er skeptiske til denne typen ansettelser.
Hvor mye ekstra oppfølging vil det kreve? Vil det skape merarbeid? Hva er risikoen dersom det ikke fungerer?
Jeg forstår de spørsmålene. Som leder har du ansvar for at oppgavene blir løst, og du har ansvar for resten av medarbeiderne dine. Tilrettelegging for én kan ikke bety at belastningen bare flyttes over på de andre.
Men min erfaring var ganske enkel:
Han gjorde den jobben jeg ønsket at han skulle gjøre.
Ja, det krevde noe oppfølging. Men ansatte trenger oppfølging på forskjellige områder og i forskjellige faser av arbeidslivet. Jeg opplevde ikke at behovet var veldig mye større enn hos andre.
For meg bekreftet erfaringen egentlig bare noe jeg trodde fra før: Begynn med å finne ut hva et menneske kan bidra med.
Så kan vi være ærlige om begrensningene etterpå.
Det må fungere for arbeidsplassen også
Jeg mener ikke at alle mennesker passer inn i alle jobber.
Jeg jobber også i dag aktivt med å forsøke å bruke styrkene til medarbeiderne mine. Men hvor langt jeg kan tilpasse oppgaver og ansvar, avhenger selvfølgelig av hva personen er ansatt for å gjøre og hvilke behov virksomheten har.
Det er en balansegang.
Vi skal se den enkelte medarbeideren. Samtidig skal vi levere på oppdraget vårt og ivareta resten av laget.
For meg er ikke god inkludering å fjerne kravene. Det er å finne oppgaver hvor mennesker kan bruke ressursene sine og faktisk bidra.
Det var det som skjedde på KIWI Flekkerøy.
Samarbeidet vi var pilotbutikk for har siden vokst, og i dag samarbeider en rekke KIWI-butikker med Stiftelsen HELT MED.
Det synes jeg er utrolig positivt.
Fra butikkgulvet til politikken
Erfaringen tok jeg senere med meg inn i politikken.
Jeg foreslo først at HELT MED skulle inn i KrFs program i Kristiansand. Da jeg senere representerte partiet i budsjettforhandlingene med de andre partiene, foreslo jeg å øremerke midler til samarbeidet.
Vi fikk gjennomslag, og det ble satt av 400 000 kroner årlig til HELT MED. Da vi senere gikk inn i nye budsjettforhandlinger, prioriterte vi satsingen på nytt og bevilgningen ble ytterligere styrket.
For meg var det ganske naturlig. Jeg hadde selv sett at modellen kunne fungere i praksis.
Jeg mener også at kommunen må gå foran som et godt eksempel. Vi kan ikke bare oppfordre private arbeidsgivere til å inkludere flere. Som en stor arbeidsgiver må kommunen også være villig til å gjøre det selv.
Det er lett å snakke om inkludering
Det er lett å si at vi ønsker et mer inkluderende arbeidsliv.
Det vanskeligere er å skrive arbeidskontrakten.
Som leder kommer det et punkt hvor gode intensjoner må bli til en beslutning. I mitt tilfelle var beslutningen enkel. Jeg hadde en medarbeider som gjorde jobben, bidro positivt til laget og som jeg ønsket å beholde.
Jeg tror flere arbeidsgivere burde være villige til å prøve.
Ikke ukritisk. Ikke fordi det ser bra ut i en bærekraftsrapport. Og ikke fordi man skal drive veldedighet.
Min erfaring er at bekymringen for merarbeid og risiko fort kan være større enn utfordringene man faktisk møter.
Du kan få en medarbeider som gjør en god jobb. Du kan få noe positivt inn i arbeidsmiljøet. Og du viser ansatte, kunder og lokalsamfunnet hva slags virksomhet du ønsker å være.
Men først og fremst handler det om mennesker.
Jeg har alltid forsøkt å møte mennesker ved å se etter ressursene deres først. Erfaringen med Stiftelsen HELT MED forandret ikke synet mitt på det.
Den bekreftet det.
Vi trenger ikke ledere som overser begrensninger.
Men jeg tror vi trenger flere som passer på at begrensningene ikke er det første de ser.